价值管理的六个核心环节（二）

2008-07-20 16:22:47 被1人转藏

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　　价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用

公司的战略规划、计划预算是公司决策的关键环节，这些环节对公司的未来价值创造具有重大的影响。因此，成功实施价值管理的公司非常注重将价值管理应用到这些决策环节中。在现实中，典型的情况是公司的战略规划往往与年度经营计划脱节、经营计划又往往与预算脱节、这些环节又与业绩考核不一致。我们发现实施价值管理的多公司其战略规划和经营计划、预算是密不可分的整体。同时又通过平衡记分卡促使形成战略与实施相匹配的管理机制。

下面这个案例可能最好说明了以价值基础的战略制定的重要性。一家全球汽车供应商在1990年时了实现持续增长决定改变公司的战略方向。公司本来在原始设备（OE）部分非常成功，主要提供给前3大汽车装配商，这使他们成全球首选的配件供应商。公司非常满意他们作一个优秀制造商的名声，并且成功的在一些工厂实施了精益生方式。然而，普遍的认识认汽车的售後市场部分的利润率比汽车配件的制造要高得多，通常可以达到10% 20%。常识也认零售业务的周转比制造快。公司决定将未来业务重心放在汽车配件零售业务部分。但实际上当以价值创造基础进行分析时会发现，配件零售业务虽然利润率较高，但是在建立销售渠道时要占用大量资本，并且相应的存货、应收账款将大大提高，也就是说资本周转率将会受到很大的影响，最终导致经济利润受到很大影响。因此，几年以後，这家公司的全球汽车配件零售战略最终失败了，公司管理层也全部被更换。

因此，在制定公司的未来增长战略规划和投资计划时，除了要关注业务的利润率外，资本的占用和周转也是非常重要的，需要衡量和管理资本的投入，在公司上下建立起资本纪律，否则公司就可能遭到巨大的损失。价值管理机制成有效资本纪律避免盲目扩张。

了最大化股东价值，公司战略规划过程本身必须以价值导向。战略规划的目标是设计、选择和实施价值最大化战略。

传统的计划预算常常与战略规划和年度计划脱，并且企业的目标没有与价值衡量紧密联系，公司在提高收入、利润等指标的同时却在损毁公司价值。基於价值创造的计划预算管理方法将价值本的目标设立和规划融入企业年度计划和预算流程：

基於价值创造的计划预算管理方法最根本点是以价值增长首要目标，并且战略规划与计划预算挂；以价值基础的计划预算流程的关键步骤包括：

1. 建立价值本的全面目标
2. 检视企业业务组合，不同的经营中心设立合适价值目标
3. 进行符合价值目标的战略规划和财务预测
4. 通过经济利润驱动要素分析确证这些规划和预测的合理性
5. 评估目标时间跨度末期各经营中心和企业整体的价值
6. 对内部经济利润预测/估值和市场隐含经济利润增长/估值进行比较（必要时重复步骤2和步骤3）
7. 在企业整体和各个经营中心层面就价值目标进行沟通
8. 通过价值报告及经济利润驱动要素报告监督业绩及计划执行情况

在此我们通过对业务组合检视及资源配置这一环节来说明价值管理方法的应用。

业务组合的分析及合理分配资源是公司计划预算环节的一个重要目标。价值管理试图在这个环节确定以价值基础进行资源分配，通过不同的组合决策分析，制定出合理分配资源的战略决策，并将资源配置在能创造价值的业务单元。在基於价值管理的业务组合管理中，出售、改善、增长战略选择必须反映每个业务在增长价值─回报榘阵中的位置，并与适合的战略和公司相关资源和能力结合。根据公司不同业务的业务特点确定不同发展模式，提出不同的价值增长策略。比如，对於现金流和经济利润的提供者，但其未来增长性小的业务，提高现有资使用效率是关键；对於经济贡献负值，但未来发展潜能巨大的业务，公司可以将其看作成一项战略性的投资，权衡好长期和短期的利益。

对於CAP、CYL等业务来说，需要考虑的是这些业务是否还有必要继续经营，或者准备出售、清算。对於RM，HMW等业务应该继续加大投资，保持蠃利性增长。对INF，HTT来说应该考虑是否可以发现改进的方法以提高回报率。

4 实施以价值基础的业绩考核及激励体系

实施价值管理、实现业绩大幅提升以及在资本市场优秀表现的公司成功的另一个要素是：建立和实施与股东价值紧密挂的业绩考核与激励体系。

在现实中，很多公司都使用平衡计分卡（ C）和关键业绩指标体系（KPI）作考核方法，但是没有以价值创造核心。公司往往制定了一大堆指标，通过不同的权重分配来考核业绩，考核体系常常重点不突出，指标之间互相矛盾，并容易导致局部利益与整体利益的冲突，而且无法与激励体系挂。价值管理的业绩考核体系建立在经济利润的基础之上，关注价值创造，导向明确，简捷实用。对於不同的业务单元和职能部门建立以价值中心的平衡计分卡，实现战略与运营的集成。系统简洁、整体性强，有效平衡财务和非财务指标并且业绩衡量体系与激励体系直接挂。

基於价值创造的业绩衡量体系─EVA平衡计分卡的设计原则首先需要考虑公司的未来战略以及业务模型的转变要求；其次要考虑各业务的关键价值驱动要素；第三要考虑将价值创造的责任落实到价值链的各个环节中。

EVA平衡计分卡主要有两个方面的应用。第一，推进公司整体和各个核心业务单元的战略实施、战略推进；第二，衡量不同管理层的业绩。当EVA平衡计分卡体系与激励体系挂时，应该根据公司自上而下的管理级别和岗位的不同所考核的叁数和权重明显不同。对公司高层主要考核的是价值创造结果，并且通过引入奖金库的方法鼓励中长期业绩与奖金挂；而对於中层和其他人员考核注重过程指标。

基於价值管理的考核体系必须与激励体系挂。有效的激励机制能支援企业战略，创造绩效文化，引导经理人和员工的正确行，并能合理地统一经理人和股东之间的利益，平衡成本的付出和人才流失的风险。传统的激励机制通常存在许多弊病，以下是一个传统的奖金方案：

传统的奖金激励体系存在的典型问题

1) 未能结合企业发展战略。企业通常根据年度预算利润完成情况发放奖金。这种方法通常鼓励管理者设立保守、容易完成的利润目标以获得奖金。这还容易导致下属管理者与上级讨价还价，它还会使管理者急於追求短期成果而不能充分重视企业长期发展，也不愿意在3 5年内能获得更大回报的专案上投资。

2) 没有选择正确的衡量指标。传统的奖金激励体系通常以企业规模，会计利润或净资回报业绩考核指标，这会导致公司管理人员做出损害价值的决策。因只要投入大量资金，就可以操纵会计利润或销售额。如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使会计利润增加，其实也损毁了公司价值。

3) 激励和惩罚力度不足。传统的激励体系通常设置上下限，在业绩好时奖励有限，业绩差时惩罚不足。

基於价值的激励机制提倡采用以下奖金模型：
基於价值的奖金激励体系设计原则和特点：
1) 统一性。基於价值的奖金激励体系使管理者和员工所获得的激励报酬与他们股东所创造的财富紧密相连。它引导管理层和员工能够像股东那样思考和做事，并且在股东创造价值的同时增加自己的回报。

2) 改善性。奖金方案的基础不应该是经济利润的绝对值，而应该是经济利润的改善。例如一家当前经济利润负的企业如果能减少负值，那这与企业进一步提高正值一样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善标准来进行激励使所有的管理者站在了同一起跑线上，有利於吸引有才能的管理者和员工进行问题业的转型和重组。

3) 集中性。激励体系必须建立於对整体业绩的综合评估上而不是一组分散的指标。许多企业在奖金计划中考虑采用许多衡量标准，而这些标准可能本身就是矛盾的，而且重点不突出，导致管理者无所适从，不知道究竟应该提高哪一个指标。

4) 上不封顶。价值创造基础的奖金方案没有上下限设置，经营者股东创造了多少额外价值就可以得到相应奖励。超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额经济利润的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂。

5) 关注长期业绩改善与人才留用。以价值基础的奖金方案另一个特点是“奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额经济利润奖金：只有经济利润在未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。如果经济利润下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利於企业长期发展的决策，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地打破了短期行，保障了业绩的可持续性和薪酬机制的稳定性。同时奖金库的设置可以在市场回圈的时候留住好的员工，同时使付出的奖金在市场回圈的情况下保持一定的稳定性。

总结
本文旨在提高中国企业对价值管理的认识。勿庸置疑，价值管理一定要适应当地的文化、企业的实际状况及法律监管等需要。但同时我们更想指出的是，价值管理也会改变当地的运营环境，包括公司内部不同业务部门之间的资讯沟通。展望未来，我们相信价值管理将被中国的企业广泛的接受，随着国外投资者对中国市场信心的增加，将有更多的稀缺资源投入到能股东创造价值的公司中去。从长期来看，注重价值管理的公司会越来越富有竞争力。
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