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2008-07-20 16:32:42
被1人转藏
对企业来说，它要面对不同的利益所得者，如顾客、员工、管理人本身、供应商、政府及社群、股东等。这些不同的利益团体，关注的有所不同，有时是互相矛盾的。管理人在经营公司股东创造价值的同时，也其他类别的利益所得者带来利益，便是价值管理的目标所在。
创值始于业绩 投资者当然不希望公司只赚回成本，而要创造更多的价值。若公司不能股东创造更多的价值，投资者便会卖掉股票，将资金转到其他更赚钱的企业。管理人因此要给股东显示公司不断改善的业绩表现。但困难却是如何才可以做到这样。对大企业来说，困难就更大。现实的情况是，管理人许多时候会破坏其他利益所得者的利益，以满足股东的短期利益。管理人在作出决定时，有愈来愈多的责任。
公司的创值，尤其是上市公司，涉及改善业绩及期望两方面。期望所指的是将来的业绩，上市公司的股价由两方面组成：现时的股价及对公司将来业绩的期望。我们要小心界定与区别它们，因公司管理人相对可以控制公司的业绩，而不是股民的期望。因此管理层的重点应放在管理公司的业绩，而不是在股民的期望。
管理公司当前的业绩是公司管理层在创值的道路上开始的第一步。优秀的公司不论在欧美、亚洲都有共通点：对持续的改进作出承诺。这些公司比起那些一次过改进的公司，在创造的价值方面高出很多。
美国企业及投资界多以季度业绩来量度企业的表现。这对企业来说是一个两难局面。美国公司，以及目前欧洲及亚洲的企业被迫要对机构性的投资者提供季度性的财务结果。但公司很容易跌进被迫依从股票分析报告要它们所做事情的陷阱中。
持有企业最多股份的多是那些投资期20至30年的投资者如退休金投资者，他们大都保持缄默。但短期投资者或市场的活跃交易者，却有很多意见。因此，企业不应只听最大的声音，而要决定什对企业最有利，他们一定要平衡短期和长线的利益。管理层要专注于现在的业绩及远景，非短期而不能控制的市场预期。 只有10％的企业可以持续地表现出色，因投资者的预期经常变动，时高时低。对一家企业来说，要持续有出色的表现十分困难，但它可专注於重点的表现，以创造价值。 在推行价值管理时，会涉及企业的目标以及如何推动员工去实践。
价值下定义 价值管理的第一步是企业要价值下定义，认清要创造多少价值，即要首先订定明确的目标（如10％、20％盈利）。这就要了解企业内部的情况，如：是否有所需的技能去创造价值和改善业绩；对外的处境，如跟同行比较、竞争形势及困难程度等。
推行中的陷阱 推行价值管理最大的陷阱，是当企业的管理者选择了某项量度价值的标准，便以公司已经做到以价值基础的管理。这是不真实的，因量度的方法，只能提供资料以助决策，量度本身不是决策。只有决策，并非量度，才可创造价值。
企业经常只顾订出目标，责问结果，却不太关心要怎样推行。香港 生银行在这方面做得很好。它投入很多时间去了解员工应做什，令员工知道要做什并如何执行，这样令公司管理得更好。
加强透明度 企业管理层很多时候在作出决定或行事时会凭直觉去做。但这些决定或行未必一定能企业创造价值。改善决策的透明度，可令企业趋向更专业的管理文化。改善包括说明在决策时所援引的基础或假设。另外，提高透明度，对管理人也有好处，因他们会变得更谨慎，而管理的思维亦趋於民主，并会接受质询，正确的决策是不怕被质询的。
员工叁与 现在，有很多公司也叁与推行过程的策划，以确保能有恰当的资源分配、有具备所需才能的员工，以及清晰的员工工作指南。
企业要向员工传达有关企业的优先次序，如何量度工作表现等。一般世界级的优秀人才都渴望有机会叁与决策，并愿成果担负责任。因此企业的人力资源部要更关注增值性的工作，如辨认优秀人才及设法挽留他们。目前，企业的人力资源部往往浪费太多时间在薪资及计算福利等一些非策略性的事情上。美国有10％的利润会支付在激励性报酬上。如果企业能更有效利用报酬，企业的盈利便会更好。 在设计表现与报酬挂的计划时，管理层也要留意所订出的量度表现范围，是否与员工可控制的表现相关联。若员工知道他们能如何在工作上公司作出贡献，他们更能公司创值。
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